ניסים קלו - יועץ למידה מתוקשבת | יועץ ניהול ידע | יועץ פיתוח הדרכה

ניהול ידע ארגוני

ניהול ידע - ניסים קלו -  פרוייקטים שביצעתי 

  1. הקמת מערכת ניהול ידע ארגוני במערך מדעי ההתנהגות בצה"ל.

  2. הקמת מערכת ניהול ידע בבית הספר לחימוש כולל מידע הדרכתי.
  3. הקמת מערכת למידה / ניהול ידע לקורסים הכי בכירים בצה"ל במכללה לביטחון לאומי, קורסי פיקוד ומטה.
  4. הקמת מערכת ניהול תיק לומד בפנימיות הצבאיות.
  5. יועץ של חברת ביון למפסר פרוייקטים.

פרוייקט הקמת תהליך ניהול הידע בבית הספר לחימוש.

ניהול ידע ארגוני – יוזמה אישית כמנהל ידע להתנעת תהליך של ניהול ידע ארגוני והקמת פורטל התומך את תהליך זה. התהליך כלל ביצוע תהליך מורכב של מיפוי ידע ארגוני, עשרות ראיונות חצי מובנים, קביעת קהל ייעד וצרכיו, ניתוח תהליכים מרכזיים ופיתוח אתר ארגוני בתוכנת השר פויינט, הטמעת התהליך בבית הספר תוך פירוק התנגדויות רבות לביזור הידע.

ממד"ה – אתר מידע למפקדים - דוגמא לפרוייקט

מד"ה-ידע – סטאטוס תכנים

  • כתבי עת ופרסומים:
    • בין הזירות
    • מראות של מנהיגות (ביסל"ם)
    • פסיכולוגיה צבאית (מז"י)
  • סריקת ספריה – כ-4,000 מסמכים עתידים להתקבל באיכות OCR.
  • מסמכים בחלוקה לתחומי הדעת
  • פרסומים עדכניים – בחזית הידע

הנחות ייסוד

  • תכני האתר נועדו ללמידה של מפקדים ולא כחליף ליועץ הארגוני ביחידה.
  • התכנים באתר נועדו ללמידת מפקדים בכירים במטרה ליצור מפת ידע אודות יכולות היועץ וממד"ה.

מטרות התהליך

  • שיפור האפקטיביות של המפקד ביחידה.
  • יצירת מאגר מידע זמין ,איכותי ומהימן  בתחומי הידע של  מדעי ההתנהגות למפקדים בכירים.
  • התווית עולם התוכן של ניהול ידע המדה"י והטמעתו למפקדים בכירים (צרכני ידע) זאת, במטרה לתמוך בשיפור הביצועים וקידום השגת היעדים הניהוליים, תוך שימוש בתפישת הארגון הלומד ובטכנולוגיות תומכות ניהול ידע.
  • מיצוב ממד"ה - הכרת מערך מד"ה למפקדים ,יכולות המערך והמומחים בו לכל דיסציפלינה (מיון, הערכה, מחקר ופיתוח ארגוני)
  • סיוע לתהליכי קבלת החלטות של מפקדים – גיבוי במידע במנגנוני שאלות ותשובות (מוכנות מראש)

מיפוי צרכים - תכולה

  • הגדרת מטרת הקמת תהליך ניהול  הידע (ראשוני)
  • מיפוי מי הוא קהל היעד ומהם מאפייניו. אבחון מהי תרבות העבודה ?
  • הגדרת פרופילי ידע נדרש למפקדים במצבי תפקוד שונים ויצירת פרופיל ידע לכל מצב תפקוד.
  • מיפוי וזיהוי אתגרי וצרכי הידע בתהליך.
  • בחירה על אופן יצירת הלמידה (דחיפה או מאגר)
  • מיפוי צרכי הלקוחות למידע הקיים במד"ה ידע.
  • קביעת קטגוריות המידע ופירוקם לתהליכי משנה.
  • הגדרת צרכי הלקוחות בכל תהליך משנה. (ניתוח ותיקוף תהליכי המשנה וביצוע ראיונות , קביעת מדיניות הרשאות)
  • ניתוח וגיבוש פתרונות למול הצרכים (לדוגמא – תיקיות מסמכים, ספריות מקוננות, קהילות ידע ולמידה, וויקיפדיה, פורומים ללמידה ולדיון , ועוד...)

הקמה טכנית

  • אפיון הפתרון.
  • הקמת "בית ידע חדש"
  • הגדרת שיטת תצוגת התכנים באתר.
  • אפיון דף טמפלט עיצובי לאתר.
  • בניית שירות הידע בפורטל.
  • הכשרת יוצרי התכנים לעבודה במערכת.
  • ביצוע פיילוט טכני.
  • מתן הרשאות בהתאם לפרופיל הידע וקבוצות המשתמשים.

 מידע קיים במדה-ידע - קריטריונים לפרסום

  • קביעת קריטריונים להגדרה מהו מידע הניתן לפרסום.
  • קביעת אבחנה מהו מידע הדורש את אישור כותביו על מנת לפרסמו באתר מפקדים.
  • קביעת מדיניות לנושא
    • מידע שיקושר
    • מידע שיעובד
    • מידע שיועתק.

העלאת תכנים לאתר

  • העלאת תכנים לשירות הידע.(כולל מילות חיפוש ותקציר).
  • ביצוע בקרת איכות לתכנים.
  • ביצוע פיילוט תכני (שימוש במנוע חיפוש ועוד...)
  • מומלץ שאתר המפקדים לא יהיה רווי בחומרים אלא יכלול רק את החומרים הנדרשים באופן ספציפי.
  • הצעתנו למבנה עקרוני למידע לכל נושא:
    • מסמך תפיסה מד"הי
    • מסמך תוכן בנושא (מאמר, מקראה וכו')
    • רשימת כלים קיימים (שיכולים לבוא לידי ביטוי באמצעות היועץ)
    • הצעה למומחה/ים בכיר בתחום
    • הצעות למאגרי מידע אזרחיים באינטרנט בנושא 

תוכנית הטמעה ופרסום

  • בניית תוכנית הטמעה (תכולה)
  • הגדרת מחויבות ההנהלה לתהליך.
  • קביעת מדדים להצלחה.
  • קביעת דיוני סטטוס  בראשות ההנהלה.
  • קביעת תהליכי העבודה בהם ישולב שירות הידע.
  • קביעת מועד ואופן השקת שירות הידע.
  • פרסום והפצה

אחזקה שוטפת

  • בניית מנגנון התראות לבחירתו של המשתמש.
  • עדכון ורענון האתר ברמת התוכן והעיצוב לכל הפחות אחת לחודשיים.
  • המלצה: ליצור חדשות/חדש בממד"ה.
  • להתקין כלי BI (המציפים מידע מעובד בדף השער).
  • עדכון והוספת/הסרת מפקדים מהרשאות האתר.
  • מענה שוטף לפניות מפקדים לאיתור מידע או בעיות בתפעול האתר.
  • הוצאת News Letter לפחות אחת לרבעון.
  • ביצוע פעולות הטמעה בנקודות מפגש מרכזיות.

מאמר שממליץ לקרוא - הארגון יוצר הידע / איז'ירו נונקה

מתוך מאמר של  Ikujiru Nonaka בנושא The Knowledge Creating Company אשר פורסם ב- Harvard Business Review כרך 11-12/1991

ידע הינו הבסיס לשרידות חברה בסביבה תחרותית משתנה. רק חברה "יוצרת ידע" תוכל להמשיך ליצור חדשנות, ובכך להישאר תחרותית בסביבה דינאמית. ועם זאת, מעט מאוד מנהלים מבינים את המשמעות האמיתית של חברה היוצרת ידע, משום שאינם מבינים מהו ידע וכיצד ניתן לנצל אותו.

בתרבות הניהול המערבית, המידע היחיד היעיל עבור ארגונים הינו המידע המעובד לתהליך – מידע פורמאלי ושיטתי הניתן לכימות ושימוש לתהליכים מוסדרים ולמדידה מדויקת מוכוונת מטרות הארגון.אך בתרבות היפנית יש דרך אחרת להתבונן בידע, כפי שעושות חברות רבות, כגון הונדה, קאנון, שארפ וכו', אשר ידועות ביכולת שלהן להגיב מהר ללקוחות, ליצור שווקים, לבנות מוצרים חדשים וכו'.

אבן היסוד של הגישה היפנית היא ההבנה כי יצירת ידע אינה עיבוד מידע אובייקטיבי, אלא שימוש בידע הסמוי, בתובנות, בתחושות, ובאינטואיציות של העובד הבודד והפיכתם לשמישים עבור החברה. לשם כך, העובדים נדרשים לחוש הזדהות עם החברה ועם מטרותיה, והמנהלים צריכים לחוש בנוח עם שימוש באובייקטים ובסמלים באותה מידה שהם חשים בנוח עם מדדים כמותיים כגון ROI.בחברות היפניות, בנוסף לכך, יש ראיה של החברה כאורגניזם חי, בעל ידע משותף, בעל חזון ובעל ידע כיצד להגיע לשם. בהיבט זה החברות היפניות אידיאולוגיות יותר מן החברות המערביות, מה שמזין חדשנות. משמעות הדבר היא תהליך אישי וארגוני אינסופי של חידוש. יצירת ידע חדש אינו תהליך השמור רק למחלקת R&D או שיווק, אלא דרך חיים שבו כל אחד מן העובדים הינו יזם.הדרך בה יוצרות החברות היפניות אווירה זו הינה מורכבת, אך חברות מערביות חייבות ללמוד זאת, אם הן רוצות להמשיך ולהישאר תחרותיות. גישה זו כוללת את תפקידי ואחריות המנהלים, מבנה ארגוני ומתודולוגיות עסקיות המציבות את הידע במרכז אסטרטגיית משאבי האנוש של החברה.

ספירלת הידע

ידע חדש תמיד מתחיל אצל הפרט. פרט זה יכול להגיע מכלל הרמות בארגון – החל מהמדען הבכיר, דרך המנהל הזוטר ועד לאחרון העובדים בקו הייצור. אך ידע פרטי זה, כאשר יעבור לחברה, יהיה ידע יקר ערך לארגון.הפיכת הידע של הפרט זמין לכלל הארגון הינה פעילות מרכזית ושוטפת של הארגון יוצר הידע בכל הרמות.לדוגמא, על מנת ליצור מכונת אפיית לחם, עבדה מהנדסת חברת Matsushita Electric Company עם שף הידוע באפיית לחם, על מנת ללמוד את טכניקת לישת הבצק. כתוצאה מכך, המכונה שייצרו שברה שיאי מכירות במוצרי מטבח בשנה הראשונה ליציאתה.דוגמה זו מבהירה את ההבדל בין ידע סמוי לגלוי. הידע הגלוי, דהיינו הידע הפורמאלי והמובנה, הקל לתיקשור ולהעברה, הינו מפרט ייצור המכונה. הידע הסמוי, דהיינו הידע האישי של הפרט, אשר קשה מאוד להעברה בשל היותו אישי ולא פורמאלי, הינו הידע של הטבח לגבי לישת בצק. "אנחנו יודעים יותר ממה שאנחנו יכולים לומר" (Michael Polanyi). ידע סמוי קשור פעמים רבות לפעולות ולהקשר מסוים, כגון מיומנות. זהו ידע שלא ניתן לתארו במילים, כגון האופן בו פסנתרן מנגן. עם זאת, לידע הסמוי יש חשיבות קוגניטיבית רבה. הוא מורכב ממודלים מנטאליים, מתפיסת עולם ואמונות המשולבים יחד בצורה כ"כ מורכבת שקשה להפרידם. בשל כך מודלים אלו מעצבים את תפיסת העולם שלנו.

ההבדלים בין ידע סמוי לגלוי יוצרים 4 דרכים ליצירת ידע בארגון:

  1. מסמוי לסמוי (socialization) – שיתוף ידע סמוי בין הפרטים בארגון, כגון חניכה בין עובד ותיק לצעיר. שיטת ידע זו מוגבלת מאוד, משום שהידע נשאר סמוי ובהקשרו, ולא ניתן לבצע בו שימוש להקשרים נוספים או לטובת כלל הארגון.
  2. מגלוי לגלוי combination)) – הפרט משלב פרטי ידע גלויים למכלול חדש. גם שילוב ידע זה לא יוצר פריצת דרך בידע של הארגון.
  3. מסמוי לגלוי (articulation) – מאפשר להפיץ ידע סמוי לפרטים אחרים בחברה ולהפוך אותו לשמיש עבור הארגון.
  4. מגלוי לסמוי (internalization) – הפנמה של הידע הגלוי המועבר לפרט כך שישתלב, ירחיב ויבצע התאמות לשאר הידע הסמוי שלו. שימוש בידע החדש והפיכתו ל"מובן מאליו".

סוגי מעבר הידע החשובים ביותר עבור הארגון הינם שני מעברי הידע האחרונים – מסמוי לגלוי ומגלוי לסמוי. עם זאת, תמיד בארגון כלל ארבעת סוגי מעבר הידע קיימים תמיד.לדוגמא, בדוגמה שלעיל - העברת ידע סמוי לסמוי (מהשף למהנדסת), העברת ידע סמוי לגלוי (אצל המהנדסת), העברת ידע גלוי לגלוי (מהמהנדסת לשאר המהנדסים) והעברת ידע גלוי לסמוי (אצל כל אחד מן המהנדסים האחרים).מעברי ידע אלו יוצרים ספיראלה מתמשכת.עם זאת, כל ספיראלה חדשה הינה גדולה יותר מן הספיראלה הקודמת לה. כאשר הידע הופך לידע ארגוני, יותר ויותר עובדים ישתתפו במעבר הידע. העברת ידע סמוי לגלוי והעברת ידע גלוי לסמוי הינם השלבים הקריטיים בספיראלה, משום ששניהם דורשים מעורבות פעילה של הפרט, אשר דורשת מחויבות אישית של הפרט לארגון.  

ניהול הארגון יוצר הידע

להבנת הליך יצירת הידע כתרגום ידע סמוי לידע גלוי יש השלכה ישירה על עיצוב הארגון ותפקידי הניהול בו.השלב הראשון הוא יתירות. בחברה המערבית יתירות נשמע כבזבוז, אך הוא אבן היסוד הראשונה לארגון יוצר ידע. יתירות הינה חיונית משום שהיא מעודדת תקשורת. היא מסייעת ביצירת "קרקע קוגניטיבית משותפת" בין העובדים ובכך מסייעת בהעברת ידע סמוי. מכיוון שלחברים בארגון ידע חופף, הם יכולים לחוש מה עובדים אחרים מתקשים לבטא. יתירות גם מסייעת להפיץ ידע גלוי חדש בארגון כך שניתן יהיה להעביר אותו לארגון כולו.לוגיקה זו של יתירות מסבירה מדוע חברות יפניות מנהלות פיתוח מוצר כתהליך חופף שבו יחידות פונקציונאליות שונות עובדות יחד עם חלוקת עבודה. גישה זו אף הולכת בקאנון צעד אחד קדימה, כאשר את הפיתוח מבצעות במקביל שתי יחידות אשר מתחרות בניהן על הפיתוח הטוב יותר, וכל אחת מצדיקה מול השנייה את יתרונות הפיתוח שלה. זה מאלץ את צוות הפיתוח לבחון את הפיתוח מזוויות שונות, ובסופו של דבר לפתח יחדיו את המוצר הטוב ביותר. בצורה כזו, למרות הבזבוז בביצוע הפיתוח בשתי יחידות במקביל, הרי שהיתרון הוא בהאצת יכולות הארגון ליצור וליישם.

מכיוון שיחידות שונות משתתפות בפיתוח, הידע הסמוי שלהן משותף, וקל יותר להעבירו לידע גלוי בין המחלקות. כתוצאה מכך, תוצרי הפיתוח יכולים להיות מיושמים בקלות רבה יותר בקרב מחלקות רבות בארגון ולא רק עבור המוצר הספציפי עבורו התבצע הפיתוח (לדוגמא, קאנון פיתחו עבור מכונות הצילום תוף זעיר חד פעמי, אך לאחר הפיתוח יכלו להתאימו בקלות לכלל מכשירי המשרד שלהם, מה שסייע בהפיכתם לחברה המובילה בתחום זה).דרך אחרת ליצור יתירות הינה ע"י סבב אסטרטגי, בעיקר דרך תחומים שונים של טכנולוגיה ובין פונקציות כגון פיתוח ושיווק. סבב מאפשר לעובדים להבין את הארגון דרך זוויות שונות. זה מאפשר זרימה חופשית יותר של הידע ברחבי הארגון וקלה יותר ליישום.גישה חופשית למידע בארגון גם מאפשרת יתירות. כאשר קיימים הבדלים במידע, יש צורך בפירוש ההבדלים וביצירת ידע חדש. בחברות יפניות שונות הגישה לכלל המידע בארגון פתוחה לכל עובד, ללא קשר במעמדו בחברה.בגישה זו של יתירות בארגון הלומד, אין לאף מחלקה או עובד אחריות בלעדית על יצירת ידע, אלא על כלל העובדים, ללא קשר במעמדם – החל מן העובד הזוטר ועד ההנהלה הבכירה. הערך של כל עובד לארגון לא נקבע על פי מעמדו אלא על פי תרומתו לארגון.

עם זאת, אין הכוונה לומר כי אין בארגונים אלו הבדלים בין התפקידים בתחום יצירת הידע בארגון. למעשה, יצירת ידע הינה אינטראקציה דינאמית של שלושה תפקידים.

עובדי ה"חזית" עוסקים בפרטים היומיומיים של טכנולוגיה, מוצרים או שוק. הם המעורבים ביותר בחברה במציאות היומיומית של החברה. עם זאת, המידע שברשותם הוא ספציפי מאוד, ופעמים רבות הם מתקשים לתרגם מידע זה לידע שימושי. הם יכולים להיות שקועים מאוד בזווית הצרה שלהם ללא יכולת לראות את התמונה הכוללת. גם כאשר הם מסוגלים ליצור ידע, זה יכול להיות קשה מאוד להעביר את הידע הזה לאחרים.

אדם המקבל ידע מנסה לתרגמו לעולם המונחים שלו. בשל כך, ידע המועבר בארגון מאבד את משמעותו פעמים רבות במעבר. עם זאת, חסרון זה יכול להיות גם מקור ליצירת ידע חדש, אם החברה יודעת לנהל מעבר ידע זה היטב, ע"י אתגור שוטף של העובדים לבחינה מחודשת של דברים שהם תופסים כמובן מאליו. נושא זה חשוב במיוחד בעת משבר בחברה, בה נדרשים פתרונות יצירתיים. כך, בעתות כאוס, נוצר הידע הרב ביותר.

תפקיד ההנהלה הזוטרה הינו ליצור את הכאוס הזה עבור העובדים ע"י מתן מסגרת קונספטואלית שתסביר את הידע המועבר בהקשר שלהם. תפקידם לבטא את עתיד החברה באמצעות מטפורות, סמלים וקונספטים המכוונים את יצירת הידע. בעוד תפקיד עובדי ה"חזית" להכיר את הקיים, תפקיד ההנהלה הזוטרה הוא להוביל אל העתיד ולסייע להם להבין את ה"חזון קונספטואלי" (אותו יוצרת ההנהלה הבכירה) אליו ישאפו העובדים. הנהלה זוטרה מכוונת את יצירת הידע על ידי מתן כלים אשר יסייעו למצוא את הכיוונים בהם יש להמשיך ולפתח את הידע הנוצר. בעוד וברוב החברות המשאבים יושקעו בידע אשר ישפיע על מדדים כמותיים – הגדלת התפוקה, הורדת עלויות וכו', בחברה מנהלת ידע המשאבים יושקעו גם בידע אשר ישפיע על מדדים איכותיים יותר – האם הידע משתלב עם חזון החברה, האם הוא תומך באסטרטגיה, האם יש לידע פוטנציאל לבניית רשת ארגונית וכו'?

עם זאת, חשוב להדגיש כי אסור שחזון זה יהיה מוגדר מדי משום שאז הוא יהיה יותר דומה לפקודה או הוראה, ואלו מגבילים את רצון ויכולת העובדים ליצור.

תפקיד ההנהלה הבכירה הוא ליצור קרקע ללימוד ויצירה של קבוצות וצוותים ולסלק מכשולים אפשריים. לאחר מכן, זה תפקיד הקבוצות לתרגם את החזון למונחים מעשיים.

תפקיד הקבוצות הוא מרכזי בארגון הלומד, משום שהן מספקות הקשר משותף לעובדים ממקומות שונים בארגון ומאפשר אינטראקציה בניהם. חברי הצוות יוצרים נקודות השקפה שונות באמצעות דיאלוג (ולעיתים רבות, ואף רצוי, אף ויכוחים – אם אין ויכוחים המשמעות היא שאין הבדלי השקפה, ואז היצירה תהיה מופחתת בערכה), הם בוחנים אותם באמצעות המידע שיש לכל אחד מהם, ויוצרים בסופו של דבר הקשר משותף לארגון.

תפקיד ההנהלה הזוטרה הוא להיות מתווכת בין ההנהלה הבכירה, אשר יוצרת את החזון, ובין עובדי ה"חזית" המכירים את המציאות היומיומית, להפוך את הידע הסמוי שלהם לגלוי, ולסייע להפוך אותו לטכנולוגיה ומוצרים. במובן זה, הם מהנדסי הידע האמיתיים תודה של הארגון הלומד.

השאירו פרטים ונחזור אליכם!